Thema’s

Enkele Voorbeeld Thema's

Enkele voorbeelden van thema’s die terug te vinden zijn in SMCI-projecten:

Activity Based Costing (ABC)

Activity Based Costing is een manier om indirecte kosten aan producten en diensten toe te wijzen. Het is een techniek die Controllers bij de bepaling van de kostprijs hanteren.

Het idee achter Activity Based Costing is ontwikkeld in de industrie in de Verenigde Staten in de jaren 70 en 80. Robin Cooper en Robert Kaplan, bekend van de Balanced Scorecard, publiceerden een aantal artikelen in de Harvard Business Review in het begin van 1988. Cooper en Kaplan beschreven ABC als een aanpak waarmee het probleem opgelost kan worden van de traditionele kostprijsberekening. Hiermee was het erg moeilijk om goed de werkelijke kosten van de productiefactoren en de daarbij behorende overhead te bepalen. Hierdoor maakten managers besluiten gebaseerd op onjuiste of onvoldoende gegevens, vooral als er sprake was van meerdere producten en diensten.

In plaats van het gebruik van discutabele percentages bij de toewijzing van kosten, wordt bij ABC geprobeerd oorzaak en gevolg relaties te benoemen om kosten te verdelen. Zodra de kosten van de activiteiten (afdelingen) bekend zijn, worden deze kosten toegewezen aan elk product afhankelijk van de mate waarin voor dit product gebruikgemaakt wordt van die diensten (van die afdeling / kostenplaats). Op deze manier is het met behulp van ABC mogelijk inzicht te krijgen in de producten met veel overhead zodat vervolgens gezocht kan worden naar manieren om deze kosten te verminderen of door te berekenen aan de klant.

Balanced Scorecard (BSC)

De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.

In 1987 werd de balanced scorecard voor het eerst gebruikt. In 1992 werd in het artikel “The balanced scorecard–measures that drive performance” door Robert S. Kaplan en David P. Norton de balanced scorecard onder de aandacht gebracht van het grote publiek. Gedreven door het besef dat er meer is dan enkel geld verdienen, werd dit idee snel opgepikt door het bedrijfsleven en is vandaag gemeengoed in de beoordelingsprocessen van veel bedrijven.

Business Process Redesign (BPR)

Business Process Reengineering is een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen. Business Process Reengineering heeft niet alleen effect op de organisatiestructuur. Het heeft ook betrekking op het herstructureren en wijzigen van de managementstijl en organisatiecultuur.

De wezenlijke elementen van reengineering zijn:

  • het proces is gestroomlijnd
  • de klantgerichtheid is vergroot
  • de productiviteit en de kwaliteit van het werk zijn omhoog gegaan
  • de concurrentiepositie is verbeterd
  • er wordt optimaal gebruik gemaakt van informatietechnologie

Kaizen (Continu Verbeteren)

Kaizen ( Japans voor “veranderen naar beter” of “verbetering”) is een aanpak in productiviteitsverbetering. De doelstellingen van Kaizen zijn:

  • Het elimineren van verspillingen (muda), i.e. activiteiten die kosten toevoegen maar geen waarde
  • Just in time-leveringen
  • Standaardisering van productie

Een betere definitie van het Japanse gebruik van Kaizen is “uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier.” Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst.
Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, wanneer correct uitgevoerd, de werkplaats menselijker maakt: het elimineert zwaar werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen de verspillingen in een proces te zien en te elimineren.

Een van de bekendste schrijvers over Kaizen is Masaaki Imai. Hij schreef het boek Kaizen, en het vervolg daarop Gemba Kaizen. Wat vrij vertaald kan worden als verbeteren vanaf de werkvloer.

Kennismanagement op de werkvloer

Weggeman definieert kennis als een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Kennismanagement is dan eenvoudig weer te geven middels de volgende formule:

K = I * EVA               (Bron: Mathieu Weggeman)

De letters hebben de volgende betekenis:

K:             is de aanwezige kennis bij een individu
I:               Impliciete kennis. Dit betreft algemeen toegankelijke informatie. Deze is bijvoorbeeld te vinden in werkvoorschriften, procedures, boeken, op het internet, etc.

EVA:        Expliciete kennis, persoonsgebonden kennis. Dit is de kennis welke een individu zich eigen heeft gemaakt. Bijvoorbeeld het zakboekje van een operator waarin hij zijn machine-instellingen heeft vastgelegd of welke problemen je tegenkomt als je product X maakt bij temperatuur Y. Dit is kennis die hij bij zich zelf houdt.

E:              staat voor Ervaring
V:             staat voor de Vaardigheden die het individu in de loop der tijd verworven heeft
A:             staat voor Attitude.

Ervaring en vaardigheden beïnvloeden vooral het kunnen, terwijl attitude, de houding van iemand, het willen en mogen bepaalt.

Kennismanagement op de werkvloer draait om de EVA om te zetten naar I, door socialisatie wordt kennis gedeeld:

Door medewerkers uit verschillende disciplines in een werkgroep te zetten kan de kennis worden gedeeld en vastgelegd in werkvoorschriften, procedures, handboeken, onderhoudsvoorschriften, …

Deze vastgelegde kennis is dan voor een ieder weer toegankelijk en kan gebruikt worden bij opleiding en training. Op basis van deze nieuwe kennis zal een medewerker zijn eigen EVA weer verbeteren en kan het socialisatieproces weer verder.

Lean Production/Lean Manufacturing

Lean Production, Lean Manufacturing of ook wel Lean, is een filosofie die streeft naar maximalisatie van de toegevoegde waarde voor de klant en minimalisatie van verspillingen. De principes zijn afkomstig van Toyota uit Japan, TPS het Toyota Production System.
TPS kijkt wil 3 nadelige zaken in een proces elimineren, te weten:

  1. muri (overbelasting),
  2. muda (werk zonder toegevoegde waarde)
  3. mura (inconsistenties, onbalans in een proces, hollen en stilstaan)

Binnen muda worden 3 soorten activiteiten onderscheiden:

  1. waarde toevoegend
  2. niet waarde toevoegend maar wel noodzakelijk. Bijvoorbeeld door wetgeving. Streven is om deze te minimaliseren!
  3. Streven is om deze te elimineren. Er worden 7 vormen van verspillingen onderscheiden. Verspillingen:
    1. ten gevolge van overproductie
    2. ten gevolge van wachten
    3. in transport
    4. in verwerking (in het proces zelf)
    5. in opslag
    6. in beweging
    7. in defecten

Operational Excellence en World Class Manufacturing

Is in feite een verzamel begrip waarbij verschillende verbetermethodes, waaronder lean production, worden toegepast. Operational Excellence en World Class Manufacturing bevatten dus vele thema’s zoals in dit overzicht besproken.

Overall Equipment Effectiveness

OEE staat voor Overall Equipment Effectiveness of Installatie-effectiviteit.
De OEE is een maat die aangeeft hoe de totale organisatie een installatie of machine benut. De basis van de OEE berekening is de maximale beschikbaarheid van de installatie: 365 dagen à 24 uur per dag.
Hierop worden alle verliezen in mindering gebracht. Verlies ontstaat omdat de installatie stil staat, vanwege velerlei redenen, of omdat tijdens gebruik de installatie niet presteert conform de specificatie waarop de installatie ontworpen is. Dit resulteert in onderstaand figuur:

De OEE is een percentage dat staat voor de verhouding tussen de “nuttige operationele tijd” en de “maximaal beschikbare tijd à 365 dagen * 24 uur”.

Zoals gezegd is de totale organisatie betrokken bij de OEE. Bijvoorbeeld bedrijf gesloten wil zeggen dat de directie besluit om gedurende 5 dagen 8 uur per dag te produceren en de rest van de tijd wordt de installatie niet gebruikt. Een commerciële stop ontstaat doordat er door verkoop te weinig is verkocht. Er kan een gebrek aan grondstoffen zijn. Bijvoorbeeld de tomatenoogst mislukt en er is onvoldoende beschikbaar. Inkoop zal dan activiteiten moeten ontplooien om toch voldoende in te kopen.

Daarnaast wordt de term “urenrendement” of “lijnrendement” gebruikt om aan te geven hoe de installatie wordt benut op het moment dat een operator aan de installatie staat om product te maken.

Het urenrendement is de verhouding tussen de “nuttige operationele tijd” en de “de beschikbare tijd voor productie”.

Productiviteit in onderhoud (Maintenance Management)

De focus is om de “‘hands-on” tijd, de echte sleuteltijd, van monteurs en technici te verhogen en de indirecte productiviteit (wachten, lopen) te verlagen, waardoor met hetzelfde aantal medewerkers meer werk verzet kan worden. Elementen die een belangrijke rol spelen zijn werkvoorbereiding, backlogmanagement, het snel en met weinig administratieve last kleine werkzaamheden uitvoeren

Reliability Centred Maintenance (RCM)

RCM is een methodiek waarmee op een systematische manier de onderhoudsbehoefte van een installatie kan worden bepaald waarbij een optimum wordt gezocht tussen betrouwbaarheid en kosten. De methodiek is ontwikkeld vanuit de vliegtuigindustrie.

In RCM worden de volgende stappen gezet:

  1. Kies het te onderzoeken systeem/installatie/machine
  2. Definieer de functies en de bijbehorende prestatienormen
  3. Wat zijn de mogelijke functionele storingen?
  4. Wat zijn storingsoorzaken?
  5. Wat zijn storingseffecten?
  6. Wat zijn storingsgevolgen?
  7. Welke preventieve acties zijn mogelijk?
  8. Welke actie als geen preventieve maatregel te vinden is?

RCM wordt met medewerkers uit diverse disciplines uitgevoerd.

Single Minute Exchange of Die (SMED, QCO = Quick Change Over, Ombouwtijdverkorting)

SMED is een methodiek waarbij de benodigde tijd om een machine om te bouwen en af te stellen, om een ander type product te maken, te reduceren. Het effect hiervan is dat de flexibiliteit (mix van producten, volumes) van het bedrijf sterk toeneemt, verspillingen worden verminderd. Flexibiliteit geeft de mogelijkheid om snel te reageren op de vraag van de klant, seriegrootte te verkleinen, voorraden sterk te reduceren.

In een SMED project worden de volgende stappen gezet:

  1. Het huidig ombouwproces afbakenen en in kaart brengen.
  2. De interne tijd minimaliseren door organisatie van de werkzaamheden. Hierbij is de vraag welke werkzaamheden kunnen gedaan worden bij draaiende machine voorafgaand en na de ombouw. Welke activiteiten kunnen alleen maar gedaan worden bij stilstaande machine. Tevens wordt gekeken naar de werkverdeling over de medewerkers
  3. De interne tijd reduceren door verbeterde methoden en slimme (technische) aanpassingen.
  4. De ombouwtijd reduceren door continu verbeteren.
  5. Meten en opvolgen.

SMED wordt uitgevoerd in een Multi-functioneel team!

Six Sigma

Six Sigma is een managementmethodologie in 1987 door Motorola in de Verenigde Staten ontwikkeld. Het doel van Six Sigma is de kwaliteit van de bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen en daardoor de variatie in de processen te reduceren. Het bestaat uit een verzameling van kwaliteitsmanagement methodes, waaronder statistische methodes en wordt in de organisatie geborgd door speciaal opgeleide functionarissen: Black Belts, Green Belts en Yellow Belts. Een Six Sigma project volgt een vooraf gedefinieerde volgorde van stappen en heeft kwantificeerbare doelstellingen.

De term Six Sigma vindt zijn oorsprong in de statistiek. Binnen de statistiek is sigma (standaard deviatie) een term die staat voor de spreiding die rond een gemiddelde optreedt. De volwassenheid van een productieproces kan beschreven worden met een “sigma”-beoordeling, die het rendement aangeeft in het percentage van foutloze producten die geproduceerd worden. Een zes sigma proces is een proces waarbij verwacht wordt dat 99,99966% van de producten foutloos is (3,4 fouten per miljoen). Motorola stelde het doel op “six sigma” voor alle productieprocessen en dit werd de naam voor alle bedrijfskundige en technische activiteiten om dit doel te bereiken. Six Sigma werd algemeen bekend toen General Electric de methodologie invoerde in 1995 (geschatte besparing $ 11 miljard in 5 jaar tijd)

Lean Six sigma kent 4 principes:

  1. Stel de klant tevreden met kwaliteit en snelheid
  2. Verbeter de processen
  3. Samenwerken, multi-functionele teams
  4. Ga uit van data, feiten. Meten van processen en resultaten

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

Het woord SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats (Sterkten, zwaktes, Kansen en Bedreigingen)

In een SWOT-analyse wordt de eigen organisatie en zijn omgeving kritisch bekeken. Het resultaat is een overzicht van sterkten en zwakten van de eigen organisatie en kansen en bedreigingen in haar omgeving. Alles gerangschikt naar belangrijkheid.

De bedoeling is om de elementen van de buitenwereld te confronteren met de elementen van de binnenwereld. Hierbij geldt dat de buitenwereld elementen niet (nauwelijks) zijn te beïnvloeden.

De confrontatie geschiedt door de volgende 4 vragen te beantwoorden:

  1. hoe kan een sterkte worden gebruikt om in te spelen op een kans?
  2. hoe kan een sterkte worden gebruikt om een bedreiging af te wenden?
  3. hoe kan een zwakte versterkt worden om in te spelen op een kans?
  4. hoe kan een zwakte versterkt worden om een bedreiging af te wenden?

Dit resulteert een zogenaamde confrontatiematrix. Vervolgens wordt een keus gemaakt om de meest belangrijke, zinvolle combinaties te vertalen in concrete actieplannen.

Een SWOT-analyse is niet een op zichzelf staande activiteit, het vormt een onderdeel van een strategisch proces voor het opstellen van een ondernemingsplan.

Supply Chain Management (SCM)

SCM, ook wel integraal ketenbeheer genoemd, is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat.

Total Productive Maintenance (TPM)

TPM is een onderhoudsfilosofie (Nakijama, 1988) met als doel om de machinebeschikbaarheid te verhogen en kwaliteit te verbeteren. (OEE, Overall Equipment Effectiveness). Er wordt op een systematische wijze gewerkt aan het reduceren van de verliezen. Teneinde effectief te zijn (Total) gebeurt dit in Multi-functionele teams. Belangrijke onderwerpen in TPM: verbeteren van de installatie, autonoom onderhoud, training van operators en technici, preventieve onderhoudsactiviteiten.

Transparante organisaties (RASCI, AVORI)

De RASCI methodiek wordt gebruikt om organisatorische relaties te verduidelijken binnen werkprocessen en procedures. Met de afzonderlijke letters wordt aangegeven welke functionaris welke rol speelt bij een bepaalde activiteit:

R = R is Verantwoordelijk, voert uit (R = Responsible)
A = A is Aansprakelijk (A = Accountable)
S = S moet Ondersteuning geven indien R dit vraagt (S = Support)
C = R moet C Raadplegen (C = Consult)
I = R moet I Informeren

Een voorbeeld:

In het Nederlands worden de letters AVORI gebruikt. A is aansprakelijk, V voert uit, O ondersteunt, R moet geraadpleegd worden, I moet geïnformeerd worden.

5S Werkplek Organisatie (WPO)

De 5S systematiek richt zich op het effectief organiseren van werkplekken, het vereenvoudigen van werkomstandigheden (transparantie), het verminderen van verspillingen en het verhogen van de kwaliteit van het werk en veiligheid. 5S is toepasbaar in zowel een productie als een administratieve omgeving. De systematiek is afkomstig uit Japan en staat voor de eerste letters van de volgende Japanse woorden:

Seiri Selecteren
Seiton Sorteren
Seiso  Schoonmaken
Seiketsu Standaardiseren
Shitsuke Stijl (zelfdiscipline)

5S is de basis in het proces van continu verbeteren. 5S moet niet gezien worden als een op zich staand schoonmaakprogramma, maar als een start in het proces van continu verbeteren.
Het resultaat van een goede werkplekorganisatie heeft invloed op:

  • verlaging van de kans op ongevallen
  • verbetering van kwaliteit
  • kortere doorlooptijden
  • verhoging van de efficiency
  • betere motivatie van de medewerkers
  • verbeterd imago naar buiten